文｜《財經天下》周刊 張可心

編輯｜陽一

2021年，在一片質疑與猜測聲中，賀光啟重新出山擔任呷哺集團CEO。

作為一手創立呷哺呷哺、開啟中國吧臺式小火鍋新業態，并一路帶領企業成功上市近七年的行業老兵，賀光啟再次回歸一線指揮作戰時依舊表現得游刃有余。他身上時刻洋溢著熱情與樂觀的態度，仿佛并沒有受到太多外界負面輿論的影響。

在投資者和員工面前，賀光啟是那個拍著胸脯稱“沒事，放心，有我在”的定海神針；在核心團隊的指揮作戰間，賀光啟是那個不斷告誡兄弟們“餐飲行業競爭激烈，如果不能保持狼性根本無法生存，只有最強的企業才能脫穎而出”的“狼性文化”領導人；而在面對自己時，賀光啟又是那個前一晚剛與團隊交流到深夜，次日依舊堅持坐最早班凌晨四點飛機出差的自律的管理者。

2021年，賀光啟親自走訪了大部分城市門店，第一時間收集信息、分析市場變化，并迅速做出了公司戰略方向的調整，推出五大革新戰略，包括集團資源整合、薪酬激勵計劃、合伙人制度、企業文化重塑以及呷哺品牌回歸初心等。“我覺得我天生就是一個領導者。”賀光啟向《財經天下》周刊表示，“無論是供應商、消費者，還是我的團隊、員工們都覺得，我仿佛從來都不會感覺到累，永遠都充滿了激情和活力。”

這一年，呷哺集團的企業愿景被重新定義。不同于公司上市之前或上市初期，現在的呷哺呷哺成功打造了第二增長曲線——高端火鍋品牌湊湊，且在可預見的未來將推出新品牌并堅定邁入“高質量發展”階段之際，賀光啟表示呷哺呷哺未來將肩負起“代表中國的餐飲走向世界”的使命，在國內產業鏈完整布局、設立雙總部“東擴南進”，多品牌戰略齊頭并進之時，加速向國際化企業轉型。

“只要目標是清晰的，所有的困難也都是暫時的，最終都能被解決，只是事情推動進度的快與慢而已。”2021年12月，賀光啟接受《財經天下》周刊獨家專訪，聊了聊自己對于行業、管理以及呷哺集團未來的思考。

Q：基于2021年對餐飲消費市場的觀察，你有哪些反思和總結？

A：我國餐飲市場總體規模不僅大，且一直保持良好的增長態勢。目前，我國已經成為全球第二大餐飲市場。但在這片廣闊的水域中，卻有一個不容忽視的現象：水大魚小。以2021年前十個月的數據為例，主營業務營收達200萬元的餐飲企業，占全行業總營收的20%左右，即剩余小門店的營收占比高達80%。

其中，火鍋作為中國餐飲行業的最大賽道，近年來也出現了許多細分品類，比如川式火鍋、豬肚雞火鍋、潮汕牛肉火鍋等。各式各樣的火鍋品類都想在巨大的消費市場里分一杯羹，核心在于滿足消費者多樣的口味需求，但僅僅憑借一種鍋底或一兩家店迅速吸引流量，是很難持續且做強做大的。

這些年餐飲行業雖然持續被看好，但因為入行門檻低，進入者數量極多、質量卻存疑，每年入局的企業，真正能存活下來的大概只有百分之二三十左右。也就是說10家新開餐飲門店中，最后至少倒閉7-8家。而標準化和供應鏈，就是決定一個餐飲品牌最終能否實現迅速復制及擴張的基本條件。

Q：激烈競爭下，呷哺集團是如何打造出湊湊品牌的？

A：從二十年前我們用吧臺式的快餐模式經營火鍋市場，引領了中國小火鍋時尚開始，到如今引入“火鍋+茶憩”的湊湊，創新是刻在呷哺呷哺的DNA里的東西。

早在2014年公司上市之前，我就謀劃著未來集團需要多品牌經營，且新品牌不僅要與呷哺呷哺品牌之間產生差異化，同樣也要與行業里現有品牌有區隔。大概經過3年多精心打磨，“火鍋+茶憩”的湊湊模式應運而生。

而做茶米茶品牌的核心邏輯在于，早些年我也看到了茶飲市場的規模增長，同時茶飲還能成為餐飲最大的引流產品，正如女生的包里一定會有一只口紅一樣，奶茶作為當代年輕人的“續命水”，能夠有效把消費者吸引到門店，從而認知了解餐飲品牌，并在這個場景里完成互相引流的消費。下一步，茶米茶還將開設獨立店，通過加盟的方式迅速壯大經營，形成極強的品牌效益。

Q：前不久你公開提及“呷哺呷哺確定回歸大眾消費路線”，公司如今對呷哺呷哺的定位是怎樣的？與湊湊有何不同？

A：呷哺呷哺品牌2021年底上線新菜單，回歸初心，繼續深耕中端小火鍋市場；湊湊的定位依舊是高端火鍋品牌，未來將代表呷哺呷哺公司加速布局沿海城市，搶占南方市場和新一線城市，并逐步擴張海外市場，打響我們國際化征程的第一槍。

同時，2022年公司還計劃推出中高端火鍋品牌“呷哺X”，補齊公司在火鍋市場高端、中端以及大眾消費全維度品牌布局。

Q：2021年，你重任CEO后將80%的工作重心都放在了后臺系統資源整合和薪酬激勵等部分，這些具體是如何落地的？

A：過去呷哺呷哺、湊湊以及食品都擁有各自的會員系統，整合力度不夠，不利于增加會員數量和粘性，同時人力、資源、談判方面也還沒有達到最大協同效應。目前公司計劃，除后臺系統如會員及IP體系達成互通外，在研發體系也要做相應整合，將研發團隊全部收編進入集團。整合之后的研發團隊更加精英化，研發資源對不同品牌再做分配和創新，提高整體運營效率。

其次，在薪酬激勵方面，原來呷哺呷哺、湊湊的一線營運人員個人收入與門店營業額、利潤并未直接掛鉤。我接手后對整個薪酬體系進行了調整，將員工薪酬直接掛鉤門店經營業績，調整后一線團隊士氣得到鼓舞。同時，研發人員也設定相應激勵制度，以食材成本、客戶滿意度以及客戶點擊率等作為考核指標，刺激研發團隊不斷推出“網紅爆品”。例如湊湊現在基本能保證平均每個季度，有一輪菜品更迭與升級。

Q：重掌呷哺呷哺集團后，你怎么看職業經理人在企業管理中的職責和邊界？

A：坦白說，很多職業經理人不太容易融入企業長久的經營文化理念，從而通常會做一些跟公司利益不一致的短期行為。例如本身企業平均一家門店有100名員工，而職業經理人為了短期內利潤數據好看，可能就會選擇最直接的減少門店員工的方法。假設一家門店減少20名員工，那么100個門店就少了2000名員工，確實從成本上減輕了企業的負擔，但門店的服務一定會變差，這是職業經理人很容易犯的毛病，“殺雞取卵”對企業造成的傷害是極大的。

所謂職業經理人，一定是對行業已經非常熟悉了解，并且是這個行業里的佼佼者。他們確實能給公司帶來極大幫助，但如果不能跟公司長久利益保持一致，就會給公司帶來極大風險。因此，如何用好職業經理人，或是如何將職業經理人的個人利益與公司長期利益完美結合，這是需要智慧去解決的。

Q：你怎么形容自己的管理風格？

A：我應該是一個比較有謀略的管理者。從呷哺呷哺到湊湊，公司目前已經找到第二增長曲線，未來公司馬上會推出新品牌“呷哺X”，或將成為第三增長曲線。我認為我在公司發展的不同階段，對于新品牌的打造是有計劃和謀略的。

Q：重掌呷哺呷哺后，你現在最關心什么？跟之前是否有變化？

A：變化沒有，只是親自操盤業務之后，所有的決策會到我這里，需要我最終決定和拍板。我最關注的首先還是客戶滿意度，也就是顧客來到呷哺呷哺/湊湊消費后，離開時是什么樣的感覺，心里在想什么，希望我們做什么，而我們又做到了什么或者沒做到什么。這是我們特別關注的。

我關注的還有整個消費市場的變化，不僅僅只是餐飲市場的變化，而是關注現在年輕人最喜歡的東西。年輕人們往哪里走，消費就會往哪里走，最終錢也就往哪里走。

第三個我們關注的東西就是全球優質食材的變化，呷哺集團致力于讓消費者吃到更優質的食物。

最后還有優質人才的搜尋。如果把我現在每天的工作平均分為十等份，那么尋找人才大概能占到9.8份。我需要最強、最好的人才到我的團隊里，大家擁有共同的想法和目標，而我們也能夠提供最好、最棒的舞臺，一同參與呷哺集團的餐飲事業。

Q：你平常會通過什么方式了解現在的年輕消費者？

A：我沒事會去抖音上呷哺呷哺的官方直播間里，看看消費者評論和訴求，以及一些自媒體平臺大V們最近在關注的東西。同時，我也會要求我們的團隊，比如設計師團隊或菜品研發團隊，每到一個城市，第一時間先去當地最網紅的十大餐廳體驗，最終將想法、建議或是評論，無論好壞都收集起來，作為企業下一步調整的思考和方向。

Q：過去這一年會有壓力特別大的時候嗎？

A：我本人是極其樂觀且富有熱情的。包括我的團隊、員工、供應商等等對我幾乎都是這樣的印象。而我本人也認為，所謂壓力大只在于事情推動進度的快與慢，但呷哺集團未來的終極發展目標早就設定好了，只要目標是清晰的，所有的事情都是可以有辦法解決的。

Q：呷哺集團的終極發展目標是什么？

A：代表中國的餐飲走向世界。不僅是從規模上說，還要從食品安全、節能環保、助農扶貧等方方面面，都要做到讓全世界對中國餐飲的一份認可。

呷哺集團上市已近7年，如今的企業愿景和使命跟當初公司上市之前或是上市初期都有明顯改變，下一步呷哺集團將率先通過湊湊品牌，代表中國餐飲出征國際市場，從而對外展現和傳播中國餐飲企業是什么樣的，有如何高標準的食材、多樣的口味以及精致化的服務等。2022年春節，湊湊在新加坡的首家門店將隆重亮相。